A equipe que aplica o Design Thinking deve ser interdisciplinar; seus membros devem ser capazes de dialogar com qualquer tipo de pessoa
- Muito se fala de inovação e diferenciação como caminhos para sobrevivência de empresas. O mundo está cansado de propostas repetitivas, mesmice e ofertas padronizadas sem a menor flexibilidade e/ou possibilidades de customização. Isso porque a realidade está muito diferente de algumas décadas atrás, quando o custo relativo de produção unitária era muito maior e qualquer coisa que fosse criada tinha uma possibilidade muito maior de ser “diferente”. Naquela época, os processos produtivos eram muito mais engessados e não permitiam tal personalização da oferta.
O tempo passou, a tecnologia avançou assustadoramente e a diversidade de oferta se multiplicou, e com isso, o consumidor foi tomando o poder de decisão em suas compras. Agora, ele tem opções de escolha. Conhece as alternativas; possui critérios; aprimorou suas exigências; e tem inclusive acesso aos meios de criação e produção. Foi declarada a independência ao oligopólio produtivo!
Nesse contexto, a inovação é cada vez menos uma oportunidade de diferenciação e sim uma necessidade de sobrevivência, resguardando as diferenças de níveis dessa necessidade entre os segmentos. De modo geral, a empresa que não se preocupa em se reoxigenar, se remodelar para acompanhar o ritmo de mudanças do cenário em que vive, não sobreviverá por muito tempo. Esse aspecto se torna ainda mais crítico para empresas que ainda nem nasceram, mas estão sendo fecundadas.
Essa necessidade de inovar, de produzir produtos e serviços não convencionais (fora do quadrado), também afeta os modelos de negócios, que vem sendo reformulados por mentes revolucionárias ao redor do mundo. Isso acontece tanto no que se refere a conceitos de negócios quanto na forma de gerenciar um empreendimento de vanguarda.
Modelos inovadores de gestão de negócios
Entre as abordagens inovadoras de gestão de empresas, destacam-se a “Estratégia do Oceano Azul”; o Design Thinking; e a Modelagem de Negócios. Entenda aqui um pouco do que se propõe cada uma delas:
- A Estratégia do Oceano Azul (KIM; MAUBORGNE, 2005):
Abordagem proposta por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, representantes do The Blue Ocean Strategy Institute. Os proponentes dessa linha de pensamento sugerem que matrizes de valor podem ser aplicadas em modelos de negócios, a fim de entrar em mercados inexplorados.
Segundo os autores, os “oceanos azuis se caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. […] Nos oceanos azuis, a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão definidas”.
Em contrapartida, os oceanos vermelhos são justamente o contrário, onde as regras do jogo são conhecidas e as empresas precisam constante e agressivamente superar seus rivais para abocanhar maior fatia de mercado existente. “À medida que o espaço de mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a ‘briga de foice’ ensanguenta as águas.”
Nesse cenário de competitividade acirrada e sem espaço, a sugestão é criar oceanos azuis para conquistar novas oportunidades de crescimento e de lucro. Para isso, sugerem um modelo de criação de valor diferenciado por meio de uma série de técnicas que visam identificar e entrar nesses “mercados inexplorados” ou “oceanos azuis”.
- Design Thinking (BROWN, 2010):
Abordagem de inovação em negócios proposta por David M. Kelley, fundador da IDEO, empresa de consultoria em Design. A metodologia foi, e em seguida, aprofundada por Tim Brown, seu sócio de Kelley, por meio do livro “Design Thinking – Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias”.
O conceito foi originalmente definido pelo professor de Stanford, Rolf Faste, como o “pensamento dos designers”. Segundo seus estudiosos, o designer aprende em sua prática profissional a investigar tudo aquilo que interfere a experiência e o bem-estar das pessoas. Isso faz com que esteja sempre identificando problemas e gerando soluções centradas no ser humano. Além disso, ele usa a criatividade para gerar soluções e a razão para analisar e adaptá-las a cada situação requerida.
Em seu livro, Tim Brown caracteriza o perfil ideal do design thinker e equipe e as práticas necessárias para as empresas que desejam aplicar a abordagem em suas culturas organizacionais. Por exemplo, ele diz que o bom design thinker é capaz de identificar padrões na desordem de informações complexas e de sintetizar novas ideias a partir de fragmentos. Além disso, sente empatia em relação a pessoas diferentes de nós mesmas.
A equipe que aplica o Design Thinking deve ser interdisciplinar. Seus membros devem ser capazes de dialogar com qualquer tipo de pessoa e profissional, transcendendo as fronteiras da hierarquia e gerando uma inteligência não só coletiva como colaborativa. Além disso, devem ter uma atitude de experimentação, transformada na prática pela prototipagem.
Tim Brown também descreve em sua obra como se dá na prática o processo criativo do Design Thinking, no qual convivem três elementos que se complementam mutuamente: insight, observação e empatia. O processo, não-linear, acontece por conexões mentais sobrepostas, indo e vindo entre pensamentos convergentes e divergentes, analíticos e sintéticos.
- Modelagem de Negócios (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011):
Abordagem de inovação em negócios proposta Alexander Osterwalder e Yves Pigneur e apresentada no livro “Business Model Generation”. A publicação foi construída em um processo colaborativo do qual participaram 470 pessoas de 45 países durante 6 meses. Os autores pregam a cocriação, novos modelos de negócios e defendem o Design Thinking.
Em sua obra, os autores definem que “‘um modelo de negócios’ descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização”. A preocupação com desenvolver um conceito de fácil descrição e compreensão: “simples, relevante e intuitivamente compreensível, ao mesmo tempo que não simplifique demais a complexidade de funcionamento de uma empresa”.
Os estudiosos apresentam no livro conceito e técnicas associadas que permitem descrever e pensar sobre o modelo de negócios de sua empresa, concorrentes ou qualquer organização que seja do seu interesse. Esse conceito já foi aplicado e testado por diversas organizações pelo mundo, como IBM, Delloite e o Governo do Canadá.
A crença básica dessa abordagem é que um modelo de negócios pode ser descrito por nove componentes básicos que mostram a lógica de geração de valor de uma organização, cobrindo as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Os nove componentes básicos são: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com os clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-chave, principais parcerias e estrutura de custo.
Referências
BROWN, Tim. Design Thinking: Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
KIM, W. Chan; MAUBORGNE; Renée. A Estratégia do Oceano Azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
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Edição: Fernanda Peregrino, da F&C Comunicação e Projetos.
