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Um modelo de negócio diferente e eficiente

Um modelo de negócio diferente e eficiente

A W. Gore & Associates, ou Gore, emprega 9.500 funcionários em 30 países. Já foi eleita várias vez pela Revista FORTUNE como uma das “100 Melhores Empresas para se Trabalhar” nos Estados Unidos. Em 2007, foi considerada, pela mesma publicação, a empresa mais inovadora do mundo.

Seu fundador é um ex-engenheiro da Dupont que resolveu desenvolver suas próprias ideias. O ponto de partida foi o seu primeiro e mais famoso produto: o GORE-TEX®, tecido impermeável em uma face e permeável na outra, que tem como matéria-prima básica os fluoropolímeros. Pode ser utilizado em roupas esportivas, artigos usados na área de saúde e uniformes. Atualmente, há mais de mil produtos feitos com este material, que estão distribuídos nas áreas médicas; materiais eletrônicos e eletromecânicos; filtros; vedações; e cabos e conectores.

Segredos de um negócio inovador

A Gore ainda é responsável pela criação e produção do fio dental Glide e da corda de guitarra elétrica Elixir. Mas como uma empresa consegue inovar e lançar produtos novos para nichos específicos e atuar em negócios tão diferentes há 54 anos?  A Gore adotou um modelo de negócio diferente e a lenda diz que seu fundador se perguntou, ao delinear a empresa, como seria a organização em que ele gostaria de trabalhar e o desenho ficou assim:

Princípios: justiça, liberdade, compromisso, linha d´água. Toda a base da operação da Gore é a responsabilidade compartilhada e os compromissos assumidos. Seus colaboradores assumem compromissos com a equipe da qual faz parte. As decisões podem ser tomadas individualmente usando o conceito da linha d´água, ou seja, se as consequências da decisão os manterão acima da linha, resolva sozinho; se, pelo contrário, pode levar para baixo da linha, discuta com seus pares e líderes;

Pessoas: existem três cargos principais na empresa: líder, patrocinador, associado. O líder está focado no negócio; o patrocinador, nas pessoas; e os demais membros são associados, e são classificados assim porque, depois de pelo menos um ano na empresa, o colaborador recebe 15% de ações da empresa.

Para a Gore um líder não pode focar ao mesmo tempo no negócio e nas pessoas, por isso, o papel do patrocinador é se preocupar o tempo todo com os membros da equipe e suas necessidades para executar os compromissos assumidos. “A sua equipe é o seu patrão, porque você não quer decepcioná-los. Todo mundo é seu chefe, e ninguém é seu chefe.” Esta frase, retirada do artigo de Alan Deutschman, pertence a uma das associadas da empresa e resume bem o sistema de confiança estabelecido. O líder surge naturalmente e tem seguidores que podem ir com ele caso mude de equipe. As pessoas querem trabalhar com o líder.

Foco: Existem duas orientações-chaves na Gore: cada colaborador deve usar 10% de seu tempo para pensar em novas ideias, que precisam ser “únicas e valiosas”.

Organização: Nenhuma equipe ou célula deve ter mais que 150 a 200 pessoas. Isso possibilita às pessoas se conhecerem melhor e estabelecer a confiança necessária, além de reunir as habilidades e conhecimentos para execução das atividades. Cada indivíduo tem funções (vendas, operação, financeira, etc.) dentro do time;

Marketing: o contato com o consumidor-final de alguns de seus produtos é essencial para captar necessidades, impressões, ideias. A forma encontrada atrair e fidelizar os usuários de roupas feitas com o GORE-TEX foi aplicar uma etiqueta que tinha a informação: “Gore-Tex: Garantido para mantê-lo seco”. Esta iniciativa vai além do “simplesmente aplicar a marca”, procura estabelecer uma relação com o cliente.

Outro exemplo foi a estratégia promocional adotada para o fio dental Glide: distribuição do produto entre dentistas e higienistas, que o recomendavam a seus pacientes (a ação foi considerada pelo autor da FORTUNE um dos primeiros casos de marketing viral).

No caso das cordas de guitarra elétrica Elixir, foi necessário quebrar a resistência de varejistas, que não queriam comercializá-la por custar de três a cinco vezes mais que as concorrentes. A Gore então distribuiu 20 mil unidades para assinantes de revistas de música, que comprovaram a qualidade superior e passaram a procurá-la nas lojas.

O modelo de negócio adotado pela Gore quebra diversos paradigmas de organizações, e seus resultados comprovam que dá certo. E então, pronto para quebrar alguns paradigmas? Ou como diria Oscar Motomura, pronto para provocar distúrbios e mudar sua empresa?

Fonte

– AMANA-KAY
www.gore.com
– Alan Deutschman, “The Fabric of Criativity”. Disponível em www.fastcompany.com. Acessado em 27/06/2012.

Edição: Fernanda Peregrino, da F&C Comunicação e Projetos.

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